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Der Markenzweck: Warum die Übernahme von Unilever scheitern musste

Es wäre einer der größten Deals der Wirtschaftsgeschichte geworden. Die Fusion hätte Nestlé als größtes Nahrungsmittelunternehmen der Welt abgelöst. Doch die 143 Milliarden Dollar teure Übernahme des britisch-niederländischen Konsumgüter-Giganten Unilever durch den US-Nahrungsmittelkonzern Kraft Heinz wurde am 19. Februar abgeblasen, nur zwei Tage nachdem sie bekannt gegeben worden war. In Medienberichten wurden die “Sorge um britische Arbeitsplätze” und ein zu niedriges Angebot als mögliche Gründe für den erfolglosen Übernahmeversuch genannt. Doch bei näherem Hinsehen zeigt sich: Die Philosophie eines langfristig angelegten, nachhaltigen Markenaufbaus bei Unilever wäre in der Folge einer Übernahme mit dem bekanntermaßen rigorosen Drehbuch bei 3G, der brasilianischen Finanzgesellschaft, die 2015 zusammen mit Warren Buffetts Investmentvehikel Birkshire Hathaway die Fusion von Kraft Foods und H.J. Heinz bewerkstelligte, frontal kollidiert.

“Noch nie haben zwei Marken so wenig zueinander gepasst”, kommentierte das britische Magazin “Marketingweek”, nachdem die beiden Firmen ein gemeinsames Statement herausgegeben hatten, wonach sie sich einvernehmlich darauf verständigt hätten, die Übernahme nicht weiter zu verfolgen.

Wäre 3G mit seinem Übernahmeversuch erfolgreich gewesen, wäre es wohl demselben Drehbuch gefolgt, das es anwendete, nachdem es 2013 Heinz erworben hatte und Ende 2014 Kanadas führende lokale Kaffeekette Tim Hortons übernahm: Eine reduzierte Mitarbeiterzahl, sparsame Budgets sowie eine Änderung der Firmenkultur.

Sobald ein Unternehmen dem weit verzweigten Netz von 3G einverleibt worden ist, muss es eine rigide Ausgabendisziplin einhalten und die Kosten mit einem Konzept drosseln, das man in dem Unternehmen „zero-based-budgeting”, nennt, also eine Budgetierung, die jedes Jahr ohne Rücksicht auf das vorausgegangene Finanzjahr komplett neu aufgestellt und bis ins kleinste Detail gerechtfergtigt werden muss.

Die verantwortlichen Manager müssen sich jedes Jahresbudget neu erkämpfen und die Investitionen in die rentableren Projekte leiten. Diesen Prozess bezeichnete das Wall Street Journal einst als ein Verfahren, „das so minutiös ist, dass es sich bis hin zu der Zahl der erlaubten Kopien erstreckt.” Strategen und Investitionsexperten loben diese “3G-Methode.” Die Gewinne steigen in der Regel schon bald nachdem die skizzierten Maßnahmen eingeleitet wurden. Doch als das Wall Street Journal im August 2015 eine Bestandsaufnahme früherer Übernahmen von 3G erstellte, kam es zu einem klaren Fazit: „Höhere Gewinnmargen, aber gemischte Ergebnisse beim Umsatzwachstum.“

In diesem Zusammenhang muss man sich nun Unilever-CEO Paul Polman am Verhandlungstisch mit einem Unternehmen vorstellen, das kurzfristiges Gewinnwachstum anstrebt und gnadenlos die Kosten senkt. Polman ist das zweite von sechs Kindern. Während der Grundschule engagierte er sich als Messdiener. Er verkaufte Milch und holländischen Käse an deutsche Kunden, um sein Taschengeld zu verdienen. Als Polman Anfang 2009 bei Unilever das Ruder übernahm – es war kurz nach Ausbruch der Finanzkrise – war eine seiner ersten Maßnahmen die Abschaffung der Quartalsberichte und der Gewinnschätzungen. Als das US-Magazin Forbes in einem Interview nach dieser schockierenden Einführung fragte, sagte er schlicht: “Ich arbeite nicht nur für die Aktionäre, die Sklaverei wurde schon vor langer Zeit abgeschafft.“

Kurz darauf führte Polman bei Unilever den auf zehn Jahre angelegten “Sustainable Living Plan” ein. Die Vision ist eine Entkoppelung des Unternehmenswachstums von dem Fußabdruck, den Unilever in der Umwelt hinterlässt. Der Umsatz soll verdoppelt werden, während die Umweltbelastung halbiert wird. Der Konzern hat ein riesiges Marketingbudget für den Aufbau von Marken – darunter Knorr-Suppen, Lipton-Tee und Vaseline-Creme – die darauf zielen, die Gesellschaft zu verbessern. Dieses Streben hat historische Wurzeln, seit Unilever Ende des 19. Jahrhunderts begann, erschwingliche Seife für möglichst viele Konsumenten zu vertreiben. Polman will nicht länger den Aktionären das alleinige Sagen überlassen. Er nimmt sogar Einfluss auf deren Auswahl, wenn es geht.

Er will erreichen, dass Unilever dank eines klaren und verlässlichen Markenversprechens wächst: Die Mission lautet „die Gesundheit und das Wohlbefinden zu verbessern“, „den Umwelteinfluss zu verringern“ und „die Lebensqualität zu steigern.“ Die Kernelemente dieser Wachstumsstrategie sind der Markenzweck und die Nachhaltigkeit. Auf der Firmenwebseite erklärt Unilever seine Strategie wie folgt: „Unilever war von Anbeginn ein vom Markenzweck geleitetes Unternehmen. Heute ist dieser Markenzweck schlicht und klar – wir wollen nachhaltiges Leben zu einem Allgemeingut machen.” Laut der Webseite erfüllten 2015 34% des Produktportfolios von Unilever die höchsten Ernährungsstandards, gemessen an weltweit anerkannten Ernährungsrichtlinien.“ 2015 wurde der Unilever-Chef mit der höchsten Umweltauszeichnung der Vereinten Nationen, dem “Champion of the Earth Award”, geehrt.

Quellen für diesen Blogeintrag:

https://www.marketingweek.com/2017/02/20/unilevers-brand-building-kraft-heinz/

https://www.theguardian.com/business/2017/feb/19/kraft-heinz-unilever-shareholders-lobbies-uk-government-takeoverbid

https://www.ft.com/content/e6696b4a-8505-11e6-8897-2359a58ac7a5

http://www.forbes.com/sites/andyboynton/2015/07/20/unilevers-paul-polman-ceos-cant-be-slaves-to-shareholders/#3c793b1740b5

http://www.europeanceo.com/business-and-management/unilever-ceo-paul-polman-is-redefining-sustainable-business/

https://www.unilever.com/sustainable-living/the-sustainable-living-plan/our-strategy/

https://www.unilever.com/sustainable-living/the-sustainable-living-plan/improving-health-and-well-being/

https://www.unilever.com/news/news-and-features/2015/Paul-Polman-receives-UNs-highest-environmental-accolade.html

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