Gut getauft ist halb verkauft – Die Kunst der Namensgebung bei Change-Programmen

Sie nennen sie „Number One“, „Perform to win“, „Global Excellence“, oder „LIFT.“ Unternehmen kleiden ihre Strategien, Effizienzprogramme, Einsparmaßnahmen, Umstrukturierungen oder Outsourcing-Kampagnen gerne in schöne, ehrgeizige und vornehmlich englische Begriffe. Der richtige Name kann das Programm zum Erfolg führen, oder auch ruinieren, je nachdem, wie gut er gewählt wurde. Experten können ein Lied davon singen, wie wichtig die Namensgebung ist, wenn das Management dem Unternehmen einen anstrengenden und schmerzhaften Kraftakt verordnet und diesen nach außen und innen den Betroffenen schmackhaft machen will.

Der optimale Name soll das Programm in einem oder wenigen Worten zusammenfassen, die Mitarbeiter weltweit für die Visionen der Geschäftsführung gewinnen und die übrigen Stakeholder überzeugen. Er ist ein – vielleicht DER – zentrale Bestandteil der ganzen Kommunikationsstrategie und das Aushängeschild des Programms: Er wird als erstes wahrgenommen, hat auf die Außenwirkung einen enormen Einfluss und kann sich nicht nur schnell verselbständigen, sondern von den Beschäftigten auch verballhornt werden, wie im Falle der Lufthansa, deren „Score“-Programm von den Beschäftigten in „Scare“ umgetauft wurde. All das muss bei der gründlichen Recherche, die der Namensgebung vorausgeht, bedacht und sorgsam abgewogen werden. Führt der Name in die Irre, zum Beispiel wenn schmerzhafte Einschnitte wie ein Schönwetterprogramm verkauft werden, kann dies dem Unternehmen herbe Kritik oder gar den Vorwurf des Zynismus eintragen.

Kriterien für die Namensgebung

Die Namensgebung ist oft ein kontroverser und emotionaler Prozess. Nur gelegentlich führt ein kurzes Brainstorming zum Erfolg. Meist wird um die beste Lösung gerungen: Soll der Name deskriptiv sein? Oder vielleicht generisch? Ist er ein reines Kunstwort, oder ein Akronym aus Kernsätzen des Programms? Weckt er die richtigen Assoziationen? Oder am besten gar keine? Als Richtschnur gilt: Am besten ziehen kurze, klare und auf die Zukunft gerichtete Namen, die modern klingen. Natürlich muss das Management sie mit Inhalt und Leben füllen, sonst wirken sie leer und unglaubwürdig. Ein guter Teil der Emotionen bei der Namensfindung lässt sich vermeiden, wenn man strikt sachorientiert vorgeht und sich an ein paar wichtigen Kriterien orientiert. Englische Titel lassen sich in Zeiten der Globalisierung, in der die meisten Unternehmen international aufgestellt sind, zudem am besten kommunizieren. Und wenn ein Name einen Industriekontext aufweist, bzw. die „Sprache der Industrie“ spricht, kann das helfen, Verständnis zu wecken, weil die Beschäftigten sofort gewisse Assoziationen damit haben. Air Berlin hatte im Jahr 2013 ein Sparprogramm mit dem Namen Turbine aufgelegt.

#1 Der Name muss sinnvoll sein, ohne falsche Hoffnungen zu erwecken oder das Anliegen hinter dem Programm zu verschleiern. Ein Beispiel ist der Industriegase-Spezialist und Anlagenbauer Linde, der 2016 das auf drei Jahre veranschlagte Effizienzprogramm „LIFT“ auflegte und damit nicht nur eine Analogie zum englischen Begriff für Gabelstapler (forklift) wählte, sondern auch auf den Aufwind (lift) anspielte, den es mit dem Programm erzeugen will. Ehrlich, aber nicht so glücklich war dagegen die Namenswahl des vor einigen Jahren aufgelegten „Dolores“-Programms der in die EADS aufgegangenen Dasa. Im Spanischen bedeutet „Dolores“ Schmerzen.

#2 Der Programmtitel sollte griffig und einprägsam sein. „Global Excellence“ von Henkel und „Perform to win“ von Eon sind Beispiele, auch „Vision 2020“ von Siemens.

#3 Der Name sollte nicht anfällig für Verwendungen in anderen Zusammenhängen sein. Das „Score“-Programm der Lufthansa wurde hier bereits als Beispiel erwähnt. Ein weiteres Beispiel ist das „Power 9“-Programm der EADS, das in „Power 8“ umbenannt werden musste, weil sich das englische „nine“ im Deutschen wie „nein“ ausspricht. Im Falle der Metro persiflierten Spötter das „Shape“-Programm zu „Shave“ (Rasur).

#4 Der Name darf nicht unklar oder gar zweideutig sein, weil das zu bewussten oder unbewussten Missverständnissen einlädt. Die Strategien, die das Management durchsetzen will, sind ohnehin schon oft genug schwer kommunizierbar.

#5 Der Name lässt sich idealerweise an die Strategie des Unternehmens anschließen und ist unter den Wettbewerbern noch nicht besetzt.

Die einzelnen Schritte

Die Namensentwicklung erfolgt in mehreren Schritten. Zunächst muss festgelegt werden, was das Programm umfasst und was deshalb kommuniziert werden soll. Nur so lässt sich sicherstellen, dass der Name das Programm auch inhaltlich reflektiert und nicht eine abstrakte Worthülse bleibt. Erst dann bietet sich die eigentliche Suche nach dem Namen an. Zumindest in der eigenen Industrie sollte er noch nicht verwendet worden sein. Es bietet sich an, nach Schlagwörtern zu suchen, die sich mit dem Effizienznamen in Verbindung bringen lassen. Dann kann der Name hergeleitet werden. In der folgenden Testphase wird geprüft, welche Assoziationen der Name weckt und wie er insgesamt ankommt. Schließlich muss er auf sprachliche Fallstricke und Doppeldeutigkeiten überprüft werden.

Die größte Herausforderung

Viele Namen, vor allem für Strategieprogramme, klingen austauschbar. Das gilt etwa für „Vision“, oder „Forward.“ Diese Austauschbarkeit, man könnte auch sagen „Beliebigkeit“, gilt es zu vermeiden. Es geht aber nicht nur darum, das Anliegen des zugrunde liegenden Programms klar und unverwechselbar zu formulieren, sondern auch so, dass es die Mitarbeiter nicht mit Blick auf den geplanten Umbruch verängstigt. Sie sollen im Idealfall motiviert werden, ihr Bestes zu geben. Und das ist gerade bei schmerzhaften Programmen ohnehin nie einfach.

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